光伏業(yè)商業(yè)模式單一且同質(zhì)化的弊端，正在顯現(xiàn)。在電站開發(fā)領域，曾被視為行業(yè)典范的在項目未建成并網(wǎng)即轉讓退出的模式，正因國家能源局堅決打擊“路條”買賣的措施而受到影響。其影響包括，因項目出售進度延遲而導致的當期利潤減少，電站投資的商務模式與收入確認模式的改變，以及導致企業(yè)現(xiàn)金流的緊張影響新項目的開發(fā)和融資成本增加。

凡此種種，均對當前的專業(yè)光伏電站運營商模式提出了嚴峻的考驗。

而在電站的運維領域，則因商業(yè)模式的同質(zhì)化，而對無論阿里云這樣的新進入者還是原有企業(yè)均提出了新命題，如何創(chuàng)新商業(yè)模式，既關系到其能否脫離價格戰(zhàn)的惡性競爭，也關系到整個運維市場的可持續(xù)發(fā)展前景。

在大熱的“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，同樣大熱的光伏電站市場及能源互聯(lián)網(wǎng)市場，卻不得不正視一個先天性的缺陷——限電的問題，尤其是在經(jīng)濟放緩帶來的用電量下滑的時代大背景下。

綜合來看，能源互聯(lián)網(wǎng)未來商業(yè)模式的創(chuàng)新進程，可能要取決于電力體制改革的力度。而互聯(lián)網(wǎng)金融，除了與能源互聯(lián)網(wǎng)的進展相關外，另一個主要的難題正是來自于限電。

畢竟，對于光伏業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)金融項目而言，在限電的大背景下，即便其每年收益能覆蓋產(chǎn)品承諾的甚至高達10%的收益率，但能夠留給電站業(yè)主本身的收益還剩余多少，才是直接關系到其商業(yè)模式是否可持續(xù)的核心問題。